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Arbeitsorganisation - Produktiv und Persönlich

Wie Sie Micromanagement im Team vermeiden

Wenn Sie nichts oder wenig mit dem Ausdruck “Micromanagement” anfangen können, dann hilft es Ihnen vielleicht, wenn Sie sich an die Selbstmanagementmatrix nach David Allen erinnern. In dieser Matrix ist einer der vier Typen der Micromanager. David Allen hat ihn in einem eigenen Artikel genauer beschrieben.

Ich frage mich schon seit geraumer Zeit, ob die Selbstmanagementmatrix nicht viel eher Managementmatrix heißen sollte. Es ist offensichtlich, dass mein Verhalten in der Selbstorganisation Auswirkungen auf die Arbeit meiner Mitarbeiter, Kollegen, ja sogar des Chefs hat.

Das Young Entrepreneur Council hat sich damit beschäftigt, wie Micromanagement im Team vermieden werden kann: Forget Micromanagement: 12 Team Techniques That Work. Die Autoren empfehlen:

  1. Behalten Sie wöchentliche Besprechungen bei
  2. Verwenden Sie leistungsstarke Projektmanagementsoftware (z. B. Asana)
  3. Definieren Sie spezifische Pflichtergebnisse
  4. Teilen Sie das große Ganze
  5. Setzen Sie sich die Ziele zusammen
  6. Erhalten Sie die Freude an der Arbeit
  7. Betreiben Sie Ihre Firma ergebnisorientiert
  8. Fragen Sie sich: Ist das wirklich Micromanagement?
  9. Erstellen Sie Vorlagen
  10. Halten Sie Ihr Team klein
  11. Vision und Werte
  12. Legen Sie den Reiseziel fest, nicht die Route

Alle Hinweise werden von den Autoren ausführlich kommentiert.

Ich finde übrigens, der Einfluss von Selbstorganisationsansätzen auf das Führungsverhalten ist noch gar nicht ausreichend gewürdigt worden bis jetzt. Aber vielleicht kennen Sie ein oder mehrere Quellen, die dieses Thema behandeln.

2 Comments

  • Posted 1. November 2012 at 13:01 | Permalink

    Die letzte Bemerkung finde ich die wichtigste: dass es kaum Diskussionen gibt zum Thema „Selbstorganisation von Teams und Auswirkungen auf das Führungsverhalten“. Es geht noch weiter: Es gibt kaum systematische Darstellungen zum Thema „Selbstmanagement von Teams“.
    Ein Beispiel: Sucht man in Amazon.de Bücher zum Thema „Zeitmanagement“, erhält man 1.260 (!) Treffer. Verknüpft man „Zeitmanagement“ mit „Team“, erhält man noch 33 Treffer, wobei die meisten dieser Bücher die Themen nebeneinander behandeln, aber nicht im Zusammenhang.
    Das Thema ist auch nicht ganz einfach. Es gibt nicht „das Team“ oder „das angemessene Führungsverhalten“. Das zeigt sich auch in den 12 Vorschlägen des Young Entrepreneur Council, die ja von 12 verschiedenen Leuten mit ihren Erfahrungen stammen. Die sind nämlich ganz von der Struktur der jeweiligen Firma abhängig. Eine „leistungsstarke Projektmanagementsoftware“ verwenden (Tipp 2) macht nur dann Sinn, wenn man wirklich große Projekte hat mit komplex verzahnten Teilprojekten. Und auch dann ist es unserer Erfahrung nach vordringlich, erst mal eine ordentliche Projekt-Philosophie zu implementieren wie zum Beispiel PRINCE2 und dann eine Software.
    Ein Thema aber zieht sich durch die 12 Beiträge des YEC durch: Das (ungeklärte) Verhältnis von Zielen des Unternehmens und Zielen der einzelnen Teammitglieder. Immer taucht das Thema „Ziele setzen“, „Ziele vermitteln“, „Mitarbeiter für Ziele motivieren“ auf.
    Ratschlag 5 klingt da sehr demokratisch: „The only way your employees will take ownership of the goals they are set to achieve is if they play a major part in coming up with them.“ Aber den Rahmen, also die großen Ziele, gibt doch das Unternehmen vor, oder? Also beschränkt sich der „wichtige Anteil“ (major part) der Mitarbeiter auf das Herunterbrechen der großen Ziele auf Teilziele. Wie kann man dann von einer echten Ownership sprechen?
    Ratschlag 7 hingegen geht einen anderen Weg: „I work primarily with contractors whenever possible so that I can focus on getting results, not assigning long lists of tasks..“ Wenn ich freie Mitarbeiter (contractors) beschäftige, so kann das mehr in Richtung „Kooperation auf Augenhöhe“ gehen, weil jeder in der Zusammenarbeit seine Ziele verfolgen kann. (Man kann aber auch freie Mitarbeiter drangsalieren.)
    Am !7. Oktober ist übrigens in der Frankfurter Rundschau ein Interview mit Frank Roebers erschienen zum Thema „Radikale Selbstorganisation im Team“. Roebers ist Vorstandsvorsitzender der SYNAXON AG, die ihren Mitarbeitern sehr große Spielräume in der Organisation der eigenen Arbeit und in der Definition der kollektiven Verhaltensregeln lässt. Am Schluss aber antwortet Roebers auf die Frage: „Wie viel Demokratie verträgt ein Wirtschaftsunternehmen?“:
    „Ich glaube, dass ein Unternehmen gar keine Demokratie verträgt. Auch was wir machen, ist eine Mischung aus Hierarchie, Leistungsprinzip und Diktatur. Allerdings mit einem starken Feedbackkanal und der Möglichkeit erheblich mitzugestalten.“
    Das sind die grundsätzlichen Fragen. Wenn wir nicht darüber reden, sondern über 12 „Tipps und Tricks“ von „Praktikern“, dann springen wir viel zu kurz. (Auf teamworkblog.de versuchen wir, etwas tiefer gehende Debatten zu führen.)
    Roebers ist übrigens Bundeswehrmajor der Reserve und Mitglied der Piratenpartei. Ist das der Führungstypus der Zukunft?

  • Posted 1. November 2012 at 21:18 | Permalink

    Vielen Dank für den umfangreichen Kommentar.

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